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　　中企动力创办于1999年，是香港联络买卖所上市公司中邦数码消息有限公司旗下的一家大型股份制高新身手企业集团，创办之初就戮力于为中邦的生长型企业供给消息化供职，颠末11年的开展，中企动力依然成为消息化运营范畴的领先企业。

　　中企动力的首要客户群体是中邦生长型企业，它们的特征是数目强大、散布普通、开展意图剧烈，而本身领域小、资源有限、归纳气力弱，特地心愿通过消息化机谋提拔比赛本事，但又缺乏IT专业身手职员、消息化投资预算很低。

　　正在中企动力11年的生长经过中，2004年的政策改变是其开展的分水岭，便是正在这一年，中企动力从一个创业初期聚焦实际企业运转需求的企业，转换为一个有立异本事、有明白政策筹划，可能实行样板化统制和运营的企业。

　　正在1999年到2004年之间，中企动力从无到有，从小到大，由30人的小公司开展成为正在宇宙具有40众家分公司和3000众名员工的中型企业。

　　正在这一阶段，中企动力所做的是为中小企业供给消息化供职，由于良众客户对消息化并不是太会意，以是，中企动力商场开发的难度斗劲大。为了教育商场，中企动力采用的是面临面的出卖形式，即正在各个区域开分公司，由出卖职员面临面和客户疏通，对出卖职员选取的是低底薪、高佣金的鞭策策略。这种做法正在当时博得了较好的效益，正在中企动力创办初期，为分公司的敏捷开展供给了须要的资金积攒。

　　固然开展疾捷，但中企动力存正在一个根基性的题目，也是创业初期，简直全数企业都邑存正在的题目无法顾及长久政策筹划，为了糊口只可眷注短期利润。

　　中企动力当时的统制特征是样板的“能人统制”，公司总部没有机能部分，也没有开发统制团队的认识，以是，总部团队架构不圆满，绝大局限事情都交由高层携带直接措置。然而，跟着公司领域的巨大，中企动力遭遇的寻事越来越众。初期员工较少，公司高层对每个员工都很熟习，之后，正在分公司和员工的一直减少经过中米乐M6网站，他们无法再对各个分公司的职员处境有明白的会意，又没有找到其他有用的管控和疏通办法，导致统制难度越来越大。听说，当时公司高层的任务形态是电话不离手，必要不断地与遍地分公司疏通。

　　另一方面，2002岁暮，中企动力开业额冲破1亿元，正在短期益处与永久开展之间，公司携带早先实行了思量。正在企业开展初期，中企动力的产物正在商场上又有必然的领先性，可是很疾就显示产物青黄不接的处境。正在2004年之前，中企动力50%以上的利润来自于出售协作代办产物，自有产物很少。正在后期的总结中，现任总司理陈丹以为，“2004年之前，中企动力性子上只是一家出卖公司。而一个强壮、良性开展的企业，必然要有自身的、有重心比赛力的产物”。当企业的统统生意依赖协作产物时，协作方职掌企业命根子，如此的企业很难做深远。

　　同时，商场上的产物高度同质化，比赛激烈，但面临同行的比赛，寻觅短期益处的中企动力，反而压缩了正在其他方面的加入，比如并没有跟着生意的开展，酌情减少后台供职职员，以至跟着职员的转化，显示空地外象等。这就导致客户以为，中企动力的出卖很不错，可是后期的供职很差，正在产物没有上风的同时，供职跟不上，统制效用低下。

　　统制架构中显示出来的缺点和产物开展的需求，最终使中企动力不得不早先正式面临“改变”这件事。

　　2004年，基于走出眷注短期益处，寻求公司长久开展的宗旨，中企动力早先实行改变。正在统制上心愿能由“能人统制”进入到真正的由职业司理人主导的专业化统制形式，而且心愿以此支持公司另日的领域化开展；正在产物计谋上则加大研发方面的投资，心愿拿出自有产物。究竟上，能人统制形式是中邦企业以至是环球企业正在开展初期的紧要一环，这一环可能正在企业开展初期为企业的开展奠定根本，但跟着企业的开展需求，这种统制形式会受到寻事，而改变也由此发作。

　　正在要不要实行改变上，当时的公司高层显示了不同。相持的主题正在于：永久投资另日十年的开展危急太大，如今看不到益处，远不如将钱拿得手里定心。

　　正在中企动力显示第一轮改变需求，而公司全数人对公司开展对象无法团结的处境下，中企动力早先显示创办往后的最大动荡，一方面，局限公司中高层纷纷脱节，另一方面，供应商纷纷到总部来探查详情，质疑中企动力还能否做下去，能否定期付款，是否会携款潜遁等等，这使得中企动力正在改变初期就陷入了至极错杂的境界。

　　职员流失、客户被比赛敌手顺便夺走，中企动力正在改变初期陷入了至极错杂的境界，对此形式，临危受命的总司理陈丹选取了以下办法。

　　其次，着重管理员工流失、未离人员工信仰缺乏的题目。上任两周后，正在北京怀柔龙山宾馆，陈丹召开了蕴涵各田主管、部分司理以及非凡员工正在内的千职员工大会，日间开会，黄昏和各分公司主管独立说话。