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　　陈丹三个月的走访让事态且自得以支配，随后，中企动力发端实行计谋革新，革新经过分为“四步走”。

　　第一步是明了成长计谋。2004年7月，中企动力公布了计谋白皮书（厥后被称为中企动力计谋导航），用文字局面明了地告诉供应商、投资人、员工、客户等干系好处者，中企动力改日的走向正在哪里、任职形式是什么、营销渠道是奈何的、可行的改日方针是什么等计谋题目。真相上，此白皮书是通盘公司的定位和宗旨，但根基上只对极少数的处置者有效，下层员工闭心较少。

　　陈丹夸大，“员工初期或许听不懂、欠亨晓，但你不竭说，会有越来越众的人懂，因此，与员工仍旧精神上的最大化相同是需要况且务必的。同时，要做的事件和说的话是相同的，两者互相印证，让员工看到这些，那么他们对这个企业的信仰就有了”。

　　第二步是推产物。2004年10月，中企动力公布了第一个数字商务平台产物，此商务平台好手业内是较为领先的运营级产物，是基于运营形式的企业级电子商务平台产物。原本，早正在2002年，公司高层就愿望研发此产物，但因为受当时的实际生计要求范围，研发的进度无间没有获得器重。

　　正在公司实行革新之时，公司上下仍旧饱满看法到自有产物的首要性，是以，产物的降生也就顺理成章。况且资历2年众的研发，使得产物正在面市时就展现出了较强的比赛力，这也给公司的革新注入了新的生机。此产物是针对发展型中小企业，由运营商搭修集硬件编制、软件编制、汇集底子步骤为一体的手艺平台和数据中央，将企业的讯息化需求按效力拆分成区别的模块，以法式化组件的局面集成正在手艺平台上，企业客户可能按需选用、按行使付费，运营商则供给继续的爱护、升级等运营任职。对客户来讲，他们无需职掌IT手艺和专业手艺职员，俭约资源。

　　值得一提的是，正在将产物推向市集之前，中企动力也考量几次：自有产物推向市集后，须要一个成长、成熟的经过，岁月会追随少少危急——产物能否卖得好？出卖自有产物的时间，就要弱化配合代办产物的出卖，即使自有产物市集响应欠好，那岂不是两者都顾不上？

　　陈丹以为，这是一个是非期危急之争，最终必然是自有产物为主导，中企动力的人命力正在于产物立异本事，因此加大自有产物的推出速率和增加力度是必由之道。

　　第三步是修树底子步骤。正在三个月的走访中，陈丹发掘，分公司员工广博反响的一个题目即是售后任职跟不上，产物售出后，往往有客户反响任职器不服稳等题目。真相上，正在2004年之前，中企动力对本钱支配的极为苛肃，并没有跟着交易的成长，对底子步骤加大参加。为了完好底子步骤，中企动力置办了新的任职器，乔迁到网通的大机房里，保障了任职器的平稳。之后，又对少少负载过重的任职器实行了拆分，拆分到了区别的任职器上面。

　　第四步是调治处置架构和梳理交易流程。此前，中企动力重要由寰宇四十众家分公司组

　　成，总部职掌少少撑持性、事宜性的管事，正在处置架构和结构机闭中，总部处于松散和隐约的状况。

　　三个月走访后，中企动力通过内部选拔和集团整合，开端搭修了总部处置层团队，选拔了手艺总监、产物总监、出卖总监、交易收拾总监等人，根基搭修起了出卖、坐蓐交易收拾、网站产物修树、客户任职（搜罗呼唤中央）、运营爱护等交易平台。

　　根基框架搭修起来后，中企动力又明了了各个岗亭的职责，并随时依照交易转折实行适度调治。陈丹吐露，“当时的情状下，先把团队搭修起来是最首要的，至于是否符合都不是重要题目。固然处置团队本事杂乱无章，然则根基管用，框架出来了再慢慢调治和完好，先治理有没有，再治理好欠好的题目”。

　　2004岁晚，中企动力紊乱的事态根基得以支配，长久计谋框架搭修起来后，中企动力速捷正在寰宇新增十几家分公司，分公司到达了60众家。

　　分公司数目众，分散周围广，假使仍旧具有了总部处置团队，要对全盘分公司实行同步处置，难度仍然很大。为了降低处置效力，中企动力选取了分区处置：划分大区，设立大区总监，每十个或七个分公司同属一个大区，总部的央求和战术传到达大区那里，由大区总监实行直收受控。划分大区的重要宗旨是巩固和细化总部的管事，可能承先启后、指引监视、通报策略、交易培训，将大的处置半径缩小到有用的幅度，进一步驱动分公司的管事。最首要的是可以造成区域拓展本事，如央求一个区域推广三家分公司，大区可能直接已毕。以来，跟着更始的实行，中企动力又对结构架构实行了少少调治[参睹图1、图2、图3]。

　　当然，2004年的这回革新，也有些许可惜，陈丹搭修的处置团队是正在企业迫切时辰搭修的，因此职员本事方面也杂乱无章。陈丹吐露：“当时别无他法，唯有就地组修处置团队。然则，这然而是权利之计。选人用人，应宁缺毋滥。”正在随后的几年工夫里，中企动力又对处置团队实行了调治。真相上，不符合的处置职员也给中企动力带来了少少困扰。陈丹正在总结时以为，正在某些情状下，即使是紧急时辰米乐M6，不符合的人处正在处置处所上，也比处所空着破坏大。

　　经历一年众的调治，正在2005年，中企动力的计谋革新根基已毕，产物立异成为中企动力的计谋重心。目前，中企动力仍旧具有企业网站云平台、数字通信云平台和一系列配套产物[参睹外1]。况且，自有产物的出卖额占总出卖额的70%以上。

　　从2006年起，中企动力进入了敏捷成长阶段。依照IDC讲述，截至目前，中企动力已持续六年取得中邦IT外包任职市集本土企业第一名，与IBM、HP共居中邦IT外包任职市集前三位，并于2007年位列IT外包任职市集榜首。